Nos artigos que publicamos hoje, você vai ler sobre: Documentário BRAVA GENTE, Sergio Valente deixa JBS, O varejo como protagonista da publicidade digital no Brasil, ChatGPT supera a própria criadora no ranking das marcas mais valiosas do mundo, O funil de marketing morreu, Sobre marcas e público 60+, Geração Beta: como adaptar o ensino para os estudantes do futuro?, O pelotão encostou: Nike e Adidas já não correm sozinhas no mercado de tênis e Escassez de Talentos É o Maior Entrave para Avanço da IA nas Empresas.
Documentário BRAVA GENTE
“Caminhos de reconstrução um ano após a enchente histórica no RS”
Em maio de 2024, o Rio Grande do Sul enfrentou uma das maiores tragédias climáticas de sua história. A enchente histórica deixou marcas profundas em 478 municípios, afetando mais de 2,3 milhões de pessoas. Ruas, casas, hospitais, escolas e empresas foram invadidas pelas águas. Vidas foram perdidas, histórias foram interrompidas – mas também nasceu uma corrente de solidariedade e resiliência que uniu nosso povo como nunca antes.
O Grupo Sinos, que acompanhou a tragédia de perto através de seus jornais, sites e rádios, apresenta o documentário “Brava Gente”: um retrato emocionante da dor, da superação e da força da nossa gente. Moradores, voluntários, servidores e autoridades compartilham seus relatos e mostram como estão reconstruindo suas vidas um ano depois.
Lançamento:
Data: 21 de maio (quarta-feira)
Horário: 09h
Local: GNC Cinema – Praia de Belas Shopping, Porto Alegre
Sergio Valente deixa JBS, que extingue cargo de CMO global
Por Roseani Rocha
“Sim e não”. Essa é a resposta à pergunta “Sergio Valente está saindo da JBS?”, companhia na qual trabalhava havia quatro anos como CMO global.
O lado “sim” é que ele, de fato, não será mais funcionário da empresa (a saída aconteceu há duas semanas). Por outro lado, o publicitário continuará trabalhando para a multinacional de alimentos e suas marcas sob um modelo “mais conectado no negócio e menos no corporativo”, segundo ele.
O cargo de CMO global de Valente deixará de existir. Nos quatro anos em que o ocupou teve a missão de promover “mudanças estruturantes”, no sentido de ampliar a consciência de marca da JBS. Esse preparo para torná-la uma “empresa de marcas” significa repetir para outros negócios o sucesso de uma Seara e isso não apenas no Brasil como em outras geografias pelo mundo, como Estados Unidos e Austrália.
Num trabalho que, muitas vezes, era um pouco invisível, o objetivo era justamente criar estruturas para que a empresa “respire mais ferramentas de branding”. De agora em diante, ele segue à disposição dos negócios, mas num modelo que descreve como mais eficiente para esses negócios e para ele próprio.
Com a mudança, estará mais aberto ao mercado e poderá desenvolver o mesmo trabalho para empresas de outros segmentos que não sejam de alimentos. Mas isso não será feito com uma agência, nem uma consultoria. Ele define a Soluções Valentes como uma brand business partner (parceira de negócios de marca) na qual “também” poderá aplicar o modelo de success fee, mas dependerá das negociações projeto a projeto.
O nome da empresa – além do trocadilho com o seu próprio – faz alusão à sua crença de que as marcas na economia digital precisam de “soluções corajosas para se manterem relevantes e resolverem seus problemas complexos de negócios. Assim, a Soluções Valentes ao atuar em construção de negócios e de marcas, poderá ser parceira de agências de publicidade, canais de conteúdo e outros players da indústria de comunicação.
“Estou superanimado! Vai ser bom para a JBS, para mim e para o mercado. Continuarei fazendo o que sei: olhar problemas e encontrar soluções”, define Valente.
Antes de ir para a JBS, em fevereiro de 2021, o publicitário havia trabalhado na Globo, como diretor de marca e comunicação. Ao longo da carreira também foi sócio do Grupo ABC, CEO da DDB Brasil, vice-presidente criativo da Publicis Brasil e redator na Lew’Lara\TBWA.
Rede de mídia de varejo: o varejo como protagonista da publicidade digital no Brasil
Por Paulo Moratore
O mercado brasileiro de Mídia de Varejo – redes de publicidade apoiadas por ativos de varejistas – está passando por um boom de crescimento. O mercado atingiu R$ 3,8 bilhões no ano passado, um salto de 42,3% em relação a 2023 – crescendo a um ritmo que é o dobro da média global de 20,3%. Embora represente cerca de 0,6% do mercado global, o Brasil atualmente apresenta a maior taxa de crescimento do mundo na categoria.
E esse movimento acontece justamente porque o varejo e a indústria estão aderindo rapidamente a essa tendência – tanto que a expectativa é que esse canal de mídia encerre 2025 com um crescimento significativo em relação a 2024. Isso demonstra que o varejo nacional está determinado a se tornar protagonista na publicidade digital, surfando na “terceira onda” da mídia online – como as redes de mídia varejista têm sido chamadas. Em outras palavras, há um consenso crescente de que o varejo se tornará uma potência publicitária, com um papel central na conexão entre marcas e consumidores.
Pelo menos 64% das grandes marcas brasileiras já trabalham com mídia varejista, segundo a pesquisa Retail Media Insights de 2024. Do lado dos varejistas, 55% afirmam já operar sua própria rede de mídia – de supermercados a farmácias e marketplaces, diversos segmentos estão criando estruturas para monetizar suas audiências.
O poder da segmentação do varejo
Por trás da ascensão das redes de mídia de varejo está um ativo valioso para os varejistas: dados first-party sobre seus consumidores. Ao contrário de outros veículos de mídia, os varejistas detêm informações valiosas sobre o comportamento de compra – histórico de transações, itens visualizados, frequência de visitas, preferências e até mesmo dados de programas de fidelidade. Essas informações permitem uma segmentação de público extremamente precisa. Os varejistas podem aproveitar os insights de compra de seus clientes para oferecer soluções de publicidade hipersegmentadas, alcançando o consumidor certo com a mensagem certa no momento certo.
Essa capacidade de segmentação baseada em dados primários ganha importância estratégica em um contexto de maiores restrições ao uso de cookies de terceiros e de demanda por privacidade. Os varejistas, atuando como “proprietários de audiência”, conseguem entregar públicos qualificados e segmentados às marcas, algo difícil de encontrar em outras mídias da mesma escala.
Por exemplo, uma rede de farmácias poderia direcionar anúncios de vitaminas apenas para clientes que compraram produtos de saúde recentemente, ou um supermercado online poderia promover alimentos orgânicos para consumidores que buscam produtos fitness. O uso inteligente do histórico de compras, das buscas e dos perfis demográficos torna os anúncios muito mais relevantes para o consumidor, aumentando as vendas e a fidelidade à marca. Estudos mostram que a mídia de varejo oferece justamente essa possibilidade de personalização em massa, combinando alcance com conteúdo personalizado para cada cliente.
Além disso, a qualidade dos dados de varejo permite métricas de desempenho mais robustas. Como as redes de mídia de varejo operam dentro dos próprios sistemas do varejista, é possível atribuir diretamente os resultados de uma campanha às vendas, completando o ciclo completo de mensuração. Essa atribuição de “loop fechado” – na qual a impressão do anúncio pode ser vinculada à transação no caixa – é um grande diferencial. A riqueza de dados de compras e a capacidade de atribuir diretamente o retorno sobre o investimento tornam a mídia de varejo uma estratégia altamente valorizada pelas marcas.
Para os anunciantes, isso significa que investir no canal de varejo não é um salto no escuro: pelo contrário, os resultados de vendas podem ser comprovados de forma rápida e precisa, facilitando a justificação do investimento e a otimização de campanhas quase em tempo real.
Integração entre digital e offline: impacto direto no PDV
Um aspecto importante das redes de mídia de varejo é a integração entre os mundos online e offline. Alguns dos maiores varejistas que operam no Brasil possuem uma enorme base de clientes, tanto online quanto offline. Isso permite que essas empresas criem uma combinação única de canais para interagir com os consumidores em múltiplos pontos de contato durante sua jornada de compra.
Outro exemplo: um cliente pode ser impactado por um banner de produto no aplicativo mobile do supermercado e, ao visitar a loja física, se deparar com uma oferta personalizada em uma tela digital na prateleira ou perto do caixa. Essa sinergia online-offline leva a mensagem publicitária até a “última milha” do processo de tomada de decisão, literalmente quando o consumidor tem o produto em mãos. Não é de se admirar que especialistas vejam a mídia de varejo como uma forma de influenciar a escolha do consumidor no momento crítico da compra – um potencial antes restrito aos materiais tradicionais de PDV.
Dentro das lojas, a mídia digital está ganhando espaço como uma extensão das redes de varejo. Telas inteligentes, totens interativos, displays eletrônicos de prateleira (ESLs) e até mesmo displays de carrinho de compras estão se tornando um inventário publicitário. Os varejistas podem posicionar essas telas estrategicamente perto dos caixas ou corredores de alto tráfego para incentivar compras de última hora.
É lógico que, do ponto de vista operacional, a integração entre o online e o offline exige um esforço tecnológico mensurável: a unificação das duas mídias. Isso ainda tem sido um desafio para os varejistas, cuja solução tem sido a personalização por meio de campanhas de fidelidade cada vez mais aprimoradas. Embora ainda existam problemas tecnológicos, a direção é clara: o futuro da mídia varejista está em oferecer uma experiência omnicanal coesa, onde não importa se a interação ocorreu no mundo virtual ou no mundo físico – ambos os ambientes se complementam para engajar o consumidor e gerar resultados para as marcas.
Mudança de paradigma: do canal de vendas para o canal de mídia
O surgimento das Redes de Mídia de Varejo representa uma mudança de paradigma na forma como enxergamos o papel do varejo no mix de marketing. Historicamente, os varejistas eram vistos apenas como canais de distribuição e pontos de venda, enquanto a construção da marca e a publicidade eram responsabilidade dos veículos de mídia tradicionais ou, mais recentemente, das plataformas digitais. Com a mudança para a mídia de varejo, essa separação está se dissolvendo: o varejo agora também é um veículo de comunicação de massa, competindo por verbas publicitárias que antes seriam destinadas a outros veículos de mídia.
Na prática, grandes redes varejistas se tornaram verdadeiras editoras , monetizando seus sites, aplicativos e lojas, assim como um portal de notícias vive de anúncios ou um canal de TV vende espaço comercial.
Para as marcas de publicidade, isso representa uma reconfiguração de estratégias. Parte do investimento que antes era destinado a ações de trade marketing no ponto de venda físico migra para ações de mídia nas propriedades digitais do varejista. Outra parcela, que seria destinada à mídia de massa genérica, agora pode ser alocada de forma mais focada via mídia de varejo, alcançando o comprador exatamente no “momento da verdade” da compra.
Essa convergência une marketing e vendas, exigindo que os gestores pensem de forma integrada: vender e comunicar tornaram-se facetas da mesma jornada do consumidor. Como resultado, grandes anunciantes globais já estão reorganizando equipes e orçamentos para acomodar esse novo pilar. Alguns chamam esse movimento de “midiatização” do varejo – em outras palavras, o varejo não se resume mais apenas à distribuição, mas também à mídia.
Se supermercados, farmácias e lojas de departamento antes eram apenas um palco para outras estratégias de mídia, agora têm seus próprios holofotes. Esse modelo redefine não apenas os fluxos de investimento, mas também exige novas abordagens de todos os participantes do mercado. As marcas precisam ser mais orientadas por dados e desempenho, as agências precisam incorporar novos conhecimentos e habilidades, e os varejistas assumem as responsabilidades das empresas de mídia, garantindo a experiência do consumidor também em termos de conteúdo e relevância dos anúncios.
O ecossistema publicitário está se expandindo e se tornando mais complexo – mas no cerne dessa transformação está uma lógica clara: quem estiver mais próximo do consumidor na jornada de compra ganha voz e valor no jogo da mídia. O varejo, com suas próprias plataformas, provou estar no lugar certo, na hora certa, para capitalizar essa dinâmica. Cabe aos demais players do mercado se adaptarem a esse novo paradigma, integrando a mídia varejista às suas estratégias para não ficarem para trás nessa evolução que, ao que tudo indica, veio para ficar.
ChatGPT supera a própria criadora no ranking das marcas mais valiosas do mundo
Por B9 via Linkedin
O ranking Kantar BrandZ 2025 revela um fenômeno interessante no mundo corporativo: o ChatGPT (60º lugar, avaliado em US$ 43,5 bilhões) entrou para o seleto grupo das 100 marcas mais valiosas do mundo, mas sua criadora, a OpenAI, ficou de fora.
Esta inversão de reconhecimento levanta questões fundamentais sobre estratégia de marca na era digital: quando o produto se torna maior que a empresa, como equilibrar esse reconhecimento? É como se falássemos do Windows sem mencionar a Microsoft.
Destaques do ranking:
- Apple mantém liderança pelo 4º ano (US$ 1,3 trilhão)
- Top 100 agora vale US$ 10,7 trilhões (+29% vs. 2024)
- Empresas americanas dominam 82% do valor total
- Mercado Livre é a única marca latino-americana no ranking (50º lugar)
- Brasil aparece apenas no ranking setorial de bebidas alcóolicas, com Brahma e Skol
“A ascensão dramática do ChatGPT mostra como uma marca pode ganhar fama e influenciar a sociedade a ponto de mudar nossas vidas diárias. Mas com a concorrência acelerada da IA generativa, a OpenAI precisará investir na sua marca para preservar seu impulso como pioneira”, alerta Milton Souza, CEO da divisão Insights da Kantar Brasil.
Leia mais no LINK!
O funil de marketing morreu.
Por Maicon Dias
O funil de marketing morreu. E o mercado ainda não sabe muito bem o que colocar no lugar.
Durante anos, seguimos a lógica linear: Despertar → Considerar → Converter.
Mas essa sequência atualmente ignora algo fundamental: ninguém mais consome desse jeito. Hoje, as decisões acontecem em fluxos simultâneos. Enquanto alguém pesquisa no Google, está assistindo a um vídeo no YouTube, navegando pelo Instagram e comparando preços em uma aba do e-commerce. Tudo ao mesmo tempo. O funil simplifica uma realidade que se tornou complexa demais para caber em três estágios.
Foi o que o Google e o BCG apontaram em um estudo recente: a jornada de consumo está em estado de movimento contínuo. E por isso, um novo modelo começa a se consolidar: os Mapas de Influência.
Eles substituem a ideia de “conduzir o consumidor” pela lógica de entender onde e como sua marca pode influenciar com relevância.
Esses mapas se baseiam nos chamados 4S:
– Streaming: o que se assiste
– Scrolling: o que se consome ao navegar
– Searching: o que se busca
– Shopping: como e onde se compra
A partir disso, a estratégia muda de eixo.
Deixa de se perguntar “como levar o cliente até a conversão” e começa a perguntar: “como construir presença real nos momentos que antecedem a escolha?”
Os resultados? Empresas que já aplicam esse modelo — com apoio de IA para otimizar campanhas e conteúdos — têm visto ganhos de performance de até 60%. Mas isso exige maturidade estratégica:
– Olhar para o consumidor como fluxo, não como alvo.
– Recalibrar o planejamento para acompanhar contextos, não apenas canais.
– Ter coragem de abandonar a falsa segurança do previsível.
Para o branding, isso não é apenas uma mudança tática. É um novo território estratégico.
Marcas que desejam permanecer relevantes não podem mais operar como âncoras em um mar dinâmico.
Precisam aprender a navegar com consistência dentro da fluidez, e não contra ela.
A questão já não é mais “onde está o consumidor” —
porque ele está em todos os lugares, o tempo todo.
A verdadeira pergunta é:
Em quais desses momentos sua marca faz diferença?
E você?
Ainda está ancorado no funil ou já começou a mapear novas rotas?
Compartilha sua perspectiva aqui nos comentários.
Esse debate é mais do que necessário para os negócios.
Esse conteúdo foi criado a partir da Newsletter Gampi Insight.
Clique AQUI!
Sobre marcas e público 60+
Por Adriana Amaro
Faz sentido pensar que a comunicação da indústria farmacêutica precisa ter um conhecimento mais profundo a respeito do público 60+. Aliás, a indústria da saúde como um todo e demais setores da economia também carecem de um olhar singular para este grupo de pessoas. Claro, estamos falando de uma nova forma de viver a maturidade, algo que não estava no imaginário das pessoas e muito menos das marcas. Mas podemos avançar e criar um diálogo mais próximo desse novo contexto da sociedade.
O post publicado no Cotidiano Hiperativo trata desse tema, percorrendo o caminho dos principais pontos de contato das marcas com o consumidor. “É preciso letramento gerontológico nas estratégias, campanhas permanentes, com linguagem acessível e respeitosa, que conversem com quem realmente decide: o próprio idoso”.
Realmente, não existe mais piloto automático capaz de estabelecer uma boa conversar com os 60+ e suas diversas camadas. Não são somente campanhas sazonais de vacinação ou das doenças de inverno que fazem sentido para as necessidades e desejos desse público, que é atravessado por diversas outras questões econômicas, sociais e culturais e, inclusive, estratificação etária. A maturidade tem muitas fases.
Pegando o gancho do letramento, que me inspirou a escrever este post, quero dizer que, nesse tema, também se inserem profissionais especializados em descobertas e direcionamentos estratégicos. E estou aqui para quem se interessar em conhecer com mais profundidade seu público-alvo.
SERVIÇO
Você tem clareza sobre como sua marca está se relacionando com o público 60+? Que tal uma roda de conversa para descobrir? Se interessar, vamos conversar.
CONTATO AQUI!
Geração Beta: como adaptar o ensino para os estudantes do futuro?
Por Graciane Lima
O ano de 2025 trouxe com ele a Geração Beta, denominação dada às pessoas que nascerem até o ano de 2039, os filhos dos Millennials e dos mais velhos da Geração Z. Segundo Mark McCrindle, futurista especializado em tendências geracionais, a previsão é de que, em 2035, esse grupo, que será moldado pela cultura digital e pelo impacto do uso da tecnologia no dia a dia, represente até 16% da população mundial.
Assim como aconteceu com a Z e Alfa, essa nova geração deve impactar profundamente o modelo de aprendizagem tradicional, exigindo abordagens mais flexíveis, digitais e centradas nos estudantes. Nesse contexto, as escolas precisam estar preparadas para transformar a maneira de ensinar, equilibrando o desenvolvimento cognitivo, emocional e social.
Os desafios que estão por vir
Toda mudança geracional traz desafios para as escolas e os educadores. Porém, com a chegada da Geração Beta, isso tende a ser ainda mais complexo. As instituições terão que adaptar rapidamente o modelo de aprendizagem, a forma de avaliar e de preparar os estudantes para um futuro imprevisível e altamente tecnológico.
Para driblar essas dificuldades, os professores e coordenadores deverão desenvolver continuamente novas competências pedagógicas, com abordagens inovadoras que promovam a saúde emocional dos estudantes e os adapte para o mundo. Por essa razão, a educação tradicional e a digital precisarão andar juntas.
As mudanças necessárias
A Geração Beta será a primeira a crescer totalmente imersa na era da Inteligência Artificial (IA) e de outras inovações tecnológicas, como a realidade aumentada e virtual. Por isso, a implementação dessas ferramentas no modelo de aprendizagem é imprescindível.
Além de uma experiência imersiva, o uso eficaz dessas tecnologias tem o enorme potencial de se adaptar às necessidades, ritmos e interesses individuais, o que torna o processo mais relevante, envolvente e assertivo, e prepara os estudantes para um futuro dinâmico.
Com isso em mente, a integração de habilidades socioemocionais no currículo também deverá ser uma prioridade nas instituições de ensino no Brasil e no mundo. Isso porque, por mais tecnologicamente avançado que esse grupo será, as competências emocionais e sociais continuarão sendo um desafio.
Portanto, promover programas com o objetivo de desenvolver esse aspecto serão fundamentais para garantir que os estudantes se tornem cidadãos preparados para lidar com a complexidade da vida adulta, tanto no âmbito pessoal, quanto profissional.
Relação escola e família
As famílias, por sua vez, possuem um papel ativo e essencial no desenvolvimento educacional da Geração Beta. Ao criar um ambiente de apoio emocional, incentivar a aprendizagem contínua e promover o uso responsável da tecnologia, elas podem contribuir significativamente para o sucesso acadêmico e pessoal dessas crianças. É essa parceria sólida com as escolas que vai garantir que esse novo grupo esteja adequadamente preparado para enfrentar os desafios de um ambiente em constante desenvolvimento.
De modo geral, a Geração Beta vai trazer grandes transformações para o modelo de aprendizagem, que não deve se limitar apenas aos conteúdos acadêmicos. As escolas terão que utilizar criatividade, empatia e explorar suas capacidades de adaptação para garantir a melhor e mais eficaz experiência de aprendizagem aos estudantes do futuro.
O pelotão encostou: Nike e Adidas já não correm sozinhas no mercado de tênis
Por Rikardy Tooge
A elite do mercado de tênis viu sua vantagem encolher para o segundo pelotão. Nike e Adidas continuam na liderança, mas já não correm sozinhas — e nem tão à frente.
Por décadas, bastava a dupla lançar um tênis e o mercado ia atrás. Só que marcas ocidentais como Skechers, Hoka e On, ao lado das chinesas Anta e Li-Ning, estão reconfigurando um cenário em que o consumidor prioriza conforto, minimalismo e desempenho a uma logomarca estampada no calçado.
Apesar de ainda liderarem com sobras o ranking global — a Nike com cerca de 20% de market share, a Adidas com cerca de 10% —, ambas enfrentam um processo de desgaste mais profundo. Nos números, a dupla ainda têm folga, mas os hábitos de consumo são apontados como detratores da dominância no longo prazo.
A perda de protagonismo hoje é cultural, mas começa a ser também financeira: as margens foram comprimidas por estoques excessivos, descontos e perda de pricing power frente a concorrentes mais ágeis. E perder espaço no mercado não é um bom negócio para Nike e Adidas. Hoje, os calçados representam mais da metade do faturamento da dupla.
Em jogo está a capacidade de manter relevância e rentabilidade em um mercado mais fragmentado e exigente.
Estilo de vida
É fato que os produtos Nike e Adidas viraram símbolos da cultura pop. Mas a renovação da relevância cultural, especialmente entre o público jovem, tem sido um desafio para as duas. Nesse nicho de mercado, marcas como Skechers, New Balance, Golden Goose e Autry ganharam espaço.
Ainda que a marca do Swoosh continue colhendo frutos generosos com a linha Air Jordan, parceria com o ex-jogador Michael Jordan e responsável por 14% da receita da Nike em 2024, a saturação de lançamentos reduziu a exclusividade e o apelo da marca. Como resposta, a Nike começou a reduzir a oferta das linhas Air Jordan 1 e Dunk para tentar restaurar sua atratividade, mas enfrenta dificuldade em gerar novas ondas culturais de impacto semelhante
A Adidas se aliou a artistas como Pharrell Williams e Beyoncé, e conseguiu muito dinheiro — e polêmicas — com a linha Yeezy, feita em parceria com o rapper Kanye West. A linha foi descontinuada em 2022, após West fazer comentários antissemitas nas redes sociais.
Criada em 2014, a Yeezy gerou mais de US$ 1 bilhão em vendas anuais para a marca das três listras. Após a crise, a Adidas encontrou fôlego no renascimento de modelos retrô, como as linhas Samba e Gazelle, mas ainda sem o mesmo apelo comercial.
A Skechers, por outro lado, seguiu fora do radar da moda e da elite, mas atingiu um público que queria conforto, praticidade e preços mais acessíveis – alguns modelos até três vezes mais baratos.
A marca fez sucesso com profissionais de serviços, como enfermeiros e garçons, assim como no público mais idoso. A estratégia garantiu à empresa a terceira colocação no mercado ocidental de tênis, com um faturamento de US$ 8,97 bilhões no ano passado, com mais de 300 milhões de pares vendidos.
Nos últimos anos, a empresa apresentou uma taxa anual de crescimento em torno de 15%, com 38% das vendas ocorrendo nos Estados Unidos. Hoje, a Skechers tem mais de 5 mil pontos de venda em 180 países, sendo 15 deles no Brasil. Foi esse potencial que fez a 3G Capital, firma fundada pelos brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, pagar US$ 9,4 bilhões pela empresa. O trio vê a Skechers bem posicionada para bater de frente com Nike e Adidas.
Nas ruas
Entre os corredores casuais, o declínio de Nike e Adidas é mais perceptível. Ao se afastar das comunidades de corrida e priorizar o lifestyle, a dupla deixou uma brecha na wishlist que vem sendo ocupada por marcas como On, Hoka e Asics, tirando vendas das gigantes.
A suíça On Running é hoje uma das queridinhas dos praticantes de esportes. A aposta está em modelos que apostam em tecnologia e em embaixadores de peso como o tenista Roger Federer, que virou sócio da marca. As linhas Cloudflow, Cloudmonster e Cloudsurfer estão entre as mais desejadas.
A On encerrou 2024 com US$ 2,55 bilhões em vendas e projeta chegar a US$ 3,3 bilhões em 2025, com crescimento forte especialmente na Ásia-Pacífico. A empresa também tem entre seus investidores a família Lemann e Sicupira, os mesmos que compraram a Skechers.
De origem francesa e hoje controlada pela americana Deckers Brands, a Hoka é outra que está crescendo nos últimos anos. No ano passado, a empresa faturou US$ 1,8 bilhão, um salto de quase 28%, e já representa 42% da receita da Deckers. Com solados robustos e design chamativo, modelos como o Clifton, Bondi e Mach X conquistaram tanto corredores profissionais quanto o público casual.
Já a Asics carrega uma autoridade entre os praticantes de corrida. A companhia japonesa tem cerca de 70% de seus calçados na categoria running. No Brasil, a empresa pretende aumentar a presença nas cerca de 8 mil corridas de rua que ocorrem anualmente no país.
Se entre os amadores Nike e Adidas ficaram para trás, no alto rendimento da corrida ainda são os calçados da dupla que dominam o cenário. No circuito de 2024 das seis principais maratonas do mundo (Tóquio, Boston, Londres, Berlim, Chicago e Nova York) – as chamadas majors –, atletas femininos e masculinos que usavam as “três listras” venceram seis, enquanto os que ostentavam a “vírgula” levaram outras quatro.
O modelo Adidas Adizero foi dominante na temporada, enquanto o Nike Alphafly foi o principal representante da marca americana. Também venceram atletas que calçavam On (modelo Cloudboom) e Asics (Metaspeed). No circuito de 2025, ainda em andamento, a Adidas levou três vitórias (uma em Tóquio e duas em Londres), enquanto Asics, Under Armour e On completam a lista.
Made in China
No mapa-mundi do tênis, as marcas chinesas vêm consolidando sua força doméstica e começam a mirar os mercados ocidentais. Empresas como Anta e Li-Ning se beneficiam de uma tendência de nacionalismo econômico na China, que favorece empresas locais em detrimento de marcas ocidentais.
A Anta, maior empresa de artigos esportivos da China, hoje tem cerca de 20% de market share no segmento esportivo. Controladora de marcas como Fila, Salomon e Arc’teryx, a Anta entrou nos EUA em 2024 e vem ganhando espaço em plataformas de e-commerce. O jogador da NBA Kyrie Irving é um dos embaixadores da empresa, ocupando a função de chief creative officer (CCO) da marca. No ano passado, o grupo faturou US$ 10 bilhões, sendo quase metade do faturamento vindo da Anta.
Já a Li-Ning, fundada por um ex-ginasta olímpico, combina design com elementos culturais chineses e também tem um jogador da NBA como garoto-propaganda: Dwyane Wade. No ano passado, faturou cerca de US$ 4 bilhões, com destaque para o segmento de calçados, que cresceu 7% e respondeu por quase metade desse total. O crescimento foi impulsionado por modelos de corrida de alto desempenho, como o Ace Flying.
Uma loja da Anta Sports, concorrente de Nike e Adidas na China, em Xangai (Bloomberg)
Nike e Adidas, por sua vez, vivem momentos opostos na China. A Nike viu suas vendas caírem 17% no país no primeiro trimestre deste ano, já a Adidas ampliou em 13% a comercialização de seus produtos em um estratégia que priorizou o gosto do consumidor local e abertura de mais de 200 lojas.
Embora a China esteja passando por uma desaceleração econômica e uma natural queda no consumo, o setor de artigos esportivos apresentou crescimento de 11% no ano passado, impulsionado por grandes eventos esportivos e políticas de incentivo do governo.
Hoje, o tênis que você usa diz mais sobre o mundo do que parece.
Escassez de Talentos É o Maior Entrave para Avanço da IA nas Empresas
Por Fernanda Almeida
Desde 2019, a demanda por profissionais com habilidades em inteligência artificial tem crescido, em média, 21% ao ano – superando significativamente a oferta de talentos no mercado, segundo um estudo da Bain & Company realizado em cinco países.
Essa tendência global também se reflete no Brasil. Em outra pesquisa da consultoria, do primeiro trimestre de 2025, 39% dos executivos brasileiros apontaram a falta de expertise interna como o principal obstáculo para avançar com a implementação da inteligência artificial generativa nas empresas, superando preocupações com segurança de dados. “A ausência de profissionais especializados compromete a inovação e a capacidade das empresas de se manterem relevantes num mundo em grandes transformações”, analisa Lucas Brossi, sócio e líder de inteligência artificial para a Bain na América do Sul.
O estudo ouviu vice-presidentes e executivos C-Level de aproximadamente 100 empresas de 13 setores, com faturamento entre R$ 40 milhões e mais de R$ 10 bilhões.
Guerra global por talentos de IA
No Brasil, o Google estimou um déficit de 530 mil profissionais de TI até 2025. A Brasscom projetou a formação de 53 mil novos profissionais da área entre 2021 e 2025, um número insuficiente para preencher as quase 800 mil novas vagas que teriam sido criadas no período.
Nos Estados Unidos, estima-se que até 2027 o número de profissionais especializados em inteligência artificial deverá atender apenas metade da demanda do setor. “A falta de talentos é um risco real à execução das ambições estratégicas e à competitividade”, diz Brossi.
A velocidade das transformações digitais agravou a escassez de profissionais de tecnologia e acelerou uma verdadeira guerra por talentos globalmente. “Muitos profissionais brasileiros e sul-americanos conseguem ofertas atrativas para trabalhar em mercados desenvolvidos numa modalidade de trabalho a distância.”
Nesse cenário, profissionais com habilidades em IA, altamente demandados pelo mercado, podem desfrutar de algumas vantagens. Segundo a pesquisa da Bain no Reino Unido, nos EUA, na Alemanha, Índia e Austrália, a escassez de talentos fez com que os salários desses especialistas subissem 11%. No Brasil, 50% dos profissionais fizeram entrevistas para novas posições nos últimos seis meses, de olho em oportunidades mais atrativas. “Além da falta de especialistas, as empresas enfrentam o desafio de atrair e reter talentos em um mercado altamente competitivo.”
Como atrair e reter profissionais de IA
Os profissionais mais qualificados evitam empresas que operam com tecnologias ultrapassadas e dão preferência a ambientes desafiadores e inovadores, além de pacotes de remuneração atrativos “É urgente investir em planos de carreira, benefícios e um ambiente de inovação para mantê-los motivados e comprometidos com o negócio”, afirma Brossi.
A Bain & Company aponta três medidas de atração e retenção:
- Alinhamento estratégico: as empresas precisam estruturar suas contratações de forma mais direcionada, alinhando os perfis buscados às necessidades reais do negócio. É essencial definir com precisão as áreas onde a IA pode gerar maior impacto e buscar talentos com especializações adequadas a esses desafios.
- Modernização tecnológica: atrair e reter talentos exige que as empresas invistam em infraestrutura moderna e ferramentas avançadas. Tecnologias obsoletas afastam especialistas de ponta, que preferem trabalhar com soluções inovadoras e ambientes tecnologicamente dinâmicos.
- Cultura de IA integrada: a IA não pode ser um projeto isolado dentro do setor de TI. Por isso, as empresas devem promover uma cultura organizacional que incentive a experimentação, a colaboração entre equipes e a aplicação da IA em diferentes áreas do negócio.
Como empresas tentam driblar a escassez de talentos
A inteligência artificial generativa está entre as cinco prioridades estratégicas de quase 70% das empresas hoje. Entre aquelas que ainda estão em um estágio inicial na adoção de IA, 50% enxergam a falta de talentos como uma barreira crítica – um salto em relação aos 25% indicados em 2024. Já entre as que estão escalando casos de uso com sucesso, esse número cai para 23%. “Organizações que começaram cedo na jornada de IA são mais maduras e têm máquinas de atração e retenção mais azeitadas, o que por si só é uma vantagem competitiva clara.”
Para driblar a escassez de talentos em meio à corrida pela IA, empresas têm adotado diferentes estratégias. “As companhias têm ampliado a busca por talentos para além dos polos tradicionais de tecnologia, investido na qualificação dos colaboradores atuais e construído uma proposta de valor atrativa.”
Outra saída encontrada por diversas organizações é a terceirização de serviços especializados como forma de acelerar a implementação da IA.
Quando se trata de capacitação, o sócio da Bain observa um descompasso: enquanto 93% dos colaboradores usam IA generativa no dia a dia de trabalho, apenas 20% têm acesso a ferramentas fornecidas pela empresa. “Isso indica uma grande oportunidade para as organizações investirem em treinamento estruturado e institucionalização do uso da IA como forma de aumentar a produtividade e o engajamento das equipes.”
